Dans le domaine de la protection sociale, les projets stratégiques des entreprises reflètent les tensions pour être à la fois performant et efficace dans un environnement en forte évolution. Ils traduisent des compromis entre des injonctions, qui peuvent être paradoxales, tout en recherchant des points d’équilibre :
Entre un fonctionnement du marché directement impacté par l’évolution réglementaire (ex : poids croissant des contrats collectifs, application du RGPD, de la directive DAA pour la distribution...) et une orientation client fortement individualisée intégrant de plus en plus fortement une dimension digitale.
Entre une exigence de rationalisation et d’optimisation des processus d’une part et celle de personnalisation et de proximité d’autre part.
Entre la satisfaction du client et la performance opérationnelle de l’entreprise.
Dans le cadre de la déclinaison opérationnelle de ces projets stratégiques, les chantiers portent principalement sur les thèmes suivants :
Le repositionnement du rôle de « conseiller » dans sa relation client.
Une agilité renforcée à trouver pour le réseau physique dans le cadre de la relation client (nouveaux enjeux du phygital).
La réponse à apporter à la demande de plus en plus forte de personnalisation de l’offre de services proposée.
La rentabilité du réseau de proximité dans une approche multicanale/omnicanale.
L’impact des réseaux sociaux au niveau de l’entreprise.
La répartition des rôles entre le back et le front office (en particulier pour les métiers de la gestion et les fonctions support).
Aussi, la traduction opérationnelle de la stratégie d’entreprise entraîne des bouleversements importants pour les organisations et les collaborateurs touchant l’ensemble des métiers du secteur. Ces transformations s’inscrivent dans une relative incertitude quant à la cible finale. Elles se caractérisent également par une approche globale, par l’importance du sens, de la vision et de la trajectoire mise en place (comme réponse à l’incertitude) et par des interactions fortes avec l’environnement externe. Elles sont à la fois brutales et urgentes, elles exigent dans la réalisation des chantiers : vitesse et accélération. Par conséquent, la réussite opérationnelle du projet stratégique repose pour une part importante sur la mise en mouvement des managers et des collaborateurs, sur l’engagement de tous et sur la vigilance apportée au risque de découplage au sein du collectif de travail. De façon concrète, l’impact pour les organisations et les collaborateurs est majeur : réorganisation, développement de nouvelles compétences, nouvelles approches managériales, évolution de l’état d’esprit dans une logique de plus de proactivité, de motivation, de fierté, de vision partagée… Il est nécessaire également de s’approprier de nouvelles démarches agiles, pratiques professionnelles et méthodes de travail. L’approche managériale doit se modifier en conséquence en intégrant que les circuits de décision sont modifiés pour répondre aux enjeux opérationnels de la stratégie d’entreprise. Chaque collaborateur est associé par le biais de vote, de sondage, de participation à un réseau d’expert (relais du changement), en lui proposant des expériences digitales. Le renforcement de l’individualisation passe également par la mise en place de sponsor unique (décideur) qui suit la réalisation d’un seul objectif/ axe de changement. Au-delà des outils, des méthodes, des processus…, la réussite opérationnelle dépend pour une large part à la mobilisation des collaborateurs dans la transformation de l’organisation. Le pilotage, la prise de décision, l’arbitrage et l’évaluation sont les clés de réussite pour assurer l’efficacité opérationnelle de la stratégie retenue et la pérennité de la démarche au sein des organisations. Il est nécessaire d’embarquer le collectif de travail, de faire preuve d’acculturation et de pédagogie pour modifier les pratiques professionnelles. La dynamique favorisant l’engagement doit se faire dans une logique d’exemplarité, de responsabilisation, d’esprit d’initiative, d’expérimentation et d’innovation. Elle conduit à s’intéresser à 4 enjeux opérationnels : 1. Comprendre la stratégie d’entreprise et ses enjeux opérationnels 2. Fédérer autour d'un consensus 3. Piloter, Arbitrer, Décider 4. Accepter de changer
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